Vaincre le cancer… à quel prix ?

Pourquoi Les Systèmes De Santé Doivent Repenser Leurs Investissements

La prise en charge du cancer a connu des progrès indéniables.

Les taux de survie se sont nettement améliorés au cours des dernières décennies._^[1] De nouvelles thérapies, un meilleur ciblage et des avancées scientifiques ont transformé les pratiques cliniques et les résultats pour les patients. C’est une bonne nouvelle — et c’est essentiel.

Mais le progrès a un coût. Et ce coût augmente plus vite que les systèmes de santé ne peuvent raisonnablement l’absorber.

Un article récent publié dans Les Echos illustre bien cette tension. Il montre que, tandis que la survie au cancer continue de s’améliorer, le coût des soins en oncologie — en particulier les dépenses liées aux médicaments — s’accélère à un rythme préoccupant. L’article mérite d’être lu. Mais surtout, il pose une question inconfortable :

Si la trajectoire actuelle se poursuit, notre modèle de prise en charge du cancer est-il financièrement soutenable ?

L’Innovation À Elle Seule Ne Résoudra Pas Le Problème Des Coûts

Pendant des années, les systèmes de santé se sont fortement appuyés sur l’innovation en aval — nouveaux médicaments, nouveaux biomédicaments, nouvelles classes thérapeutiques — pour améliorer les résultats. Ces innovations sont précieuses. Mais elles sont aussi coûteuses, complexes et souvent introduites tard dans le parcours de soins.

L’article met en lumière une réalité essentielle : toutes les innovations n’apportent pas une valeur clinique proportionnelle, et certaines impliquent des coûts extraordinaires pour un bénéfice marginal.

Cela ne signifie pas que l’innovation doit ralentir. Cela signifie que les priorités d’investissement doivent devenir plus stratégiques.

Les systèmes de santé ne peuvent pas s’appuyer exclusivement sur des interventions en phase tardive pour faire face à la demande croissante, aux pénuries de personnel et aux budgets contraints. Ils doivent également investir plus tôt dans le parcours de soins — là où l’efficacité, la cohérence et l’échelle peuvent produire un effet cumulatif.

Le Levier Souvent Négligé : Le Diagnostic Et Les Flux De Travail

Le diagnostic est l’un des leviers les plus puissants — et les plus sous-exploités — du système de santé.

Une détection plus précoce, une interprétation plus rapide et des flux de travail diagnostiques standardisés réduisent l’incertitude, accélèrent les décisions thérapeutiques et évitent des coûts inutiles en aval. Pourtant, l’infrastructure diagnostique est souvent fragmentée, locale et déconnectée des stratégies à l’échelle de l’organisation. Les retards de diagnostic ont un impact réel : un retard de 28 jours dans le diagnostic ou le traitement d’un cancer est associé à une probabilité de survie inférieure d’environ 13 % pour le patient^[2]

La pathologie en est un exemple clair.

Les flux de travail traditionnels basés sur des lames en verre ont été conçus pour une autre époque : sites uniques, expertise locale, volumes prévisibles. La réalité actuelle est très différente :

• Systèmes de santé multi-sites
• Complexité croissante des cas
• Pénurie de professionnels spécialisés
• Exigences accrues en matière de rapidité, de qualité et de traçabilité

Dans ce contexte, maintenir des flux de travail diagnostiques analogiques n’est plus un choix neutre. C’est une contrainte.

La pathologie Numérique Comme Infrastructure Du Système

La pathologie numérique ne doit pas être présentée comme une simple évolution technologique ou une initiative de recherche. Elle doit être considérée comme une infrastructure clinique et opérationnelle.

Lorsque la pathologie est numérisée et intégrée dans un environnement d’imagerie à l’échelle de l’organisation, les systèmes de santé bénéficient de :

• Des flux de travail diagnostiques plus rapides et plus cohérents
• Une meilleure utilisation des spécialistes entre les différents sites
• Des délais de rendu plus courts pour les décisions en oncologie
• Une amélioration de l’assurance qualité et de la traçabilité
• Une base maîtrisée pour l’IA — lorsqu’elle apporte une réelle valeur

Il ne s’agit pas de remplacer les professionnels. Il s’agit de leur permettre d’opérer à grande échelle, sous pression, avec de meilleurs outils.

Dans l’environnement économique décrit par Les Echos, ces capacités ne sont plus optionnelles. Elles sont stratégiques.

Ce Que Cela Signifie Pour Les DSI Et Les Responsables Des Achats

L’article appelle implicitement à des choix plus difficiles. Les DSI et les responsables des achats sont au cœur de ces décisions.

Les questions clés ne sont plus :

• Cette technologie est-elle innovante ?

• Est-elle intéressante ?

Elles sont désormais :

• Réduit-elle les inefficacités structurelles ?
• Favorise-t-elle une prise de décision plus précoce et plus rapide ?
• Est-elle déployable à l’échelle de l’organisation ?
• Son impact peut-il être mesuré et piloté ?

La pathologie numérique, lorsqu’elle est positionnée comme partie intégrante d’une stratégie d’imagerie à l’échelle de l’entreprise — et non comme un outil cloisonné d’un département — répond à ces critères

Elle soutient des objectifs stratégiques partagés par de nombreux systèmes :

• Standardisation des soins
• Meilleure gouvernance de l’innovation
• Utilisation plus intelligente des ressources cliniques limitées
• Durabilité financière à long terme

Un Changement De Perspective Est Nécessaire

Le débat ne doit pas être présenté comme une opposition entre innovation et maîtrise des coûts.

Le véritable enjeu est de déterminer où l’innovation crée la valeur la plus durable, pour les organisations de santé comme pour les résultats des patients.

La prochaine phase de la prise en charge du cancer ne sera pas définie uniquement par de nouvelles thérapies. Elle sera façonnée par un diagnostic plus précoce, une meilleure coordination et une utilisation plus efficace de l’expertise. Cela nécessite d’investir en amont, dans les fondations de la prestation de soins.

La pathologie numérique fait partie de ces fondations.

Une Dernière Réflexion

L’article Les Echos rappelle opportunément que le progrès sans structure n’est pas durable. Il invite les dirigeants du secteur de la santé à aller au-delà des percées individuelles et à penser de manière systémique.

Chez Tribun Health, nous croyons que l’amélioration des résultats et le contrôle des coûts ne sont pas des objectifs contradictoires. Mais atteindre les deux nécessite un changement de focus — passer de l’intervention tardive à l’action précoce, de la fragmentation à l’intégration, de l’expérimentation à l’infrastructure.

Nous encourageons les DSI, les responsables de laboratoire et les équipes achats à lire l’article — puis à se poser la question suivante :

Si la prise en charge du cancer doit rester à la fois efficace et abordable, où devrions-nous investir en priorité ?

Souvent, les réponses les plus impactantes se trouvent plus en amont qu’on ne le pense.

Repenser où la valeur est créée dans la prise en charge du cancer.
Si vous réévaluez la manière dont l’infrastructure diagnostique s’intègre dans votre stratégie d’imagerie à l’échelle de l’entreprise et d’oncologie, discutons-en de manière ciblée.

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Références

[1] Siegel RL, Kratzer TB, Wagle NS, Sung H, Jemal A. Cancer statistics, 2026. CA: A Cancer Journal for Clinicians, 2026.
Disponible sur : https://acsjournals.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.3322/caac.70043

[2] Maringe, C., et al. Impact of delays on cancer survival: a pooled analysis, BMJ, 2021. Disponible sur : https://www.bmj.com/content/371/bmj.m4087

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